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144.海尔管理模式

发布时间：2010/3/18 阅读次数：1233 字体大小: 【小】【中】【大】

海尔管理模式

崔峻

提要

一、海尔奇迹回顾

二、管理模式分析方法

三、海尔管理模式的构成

四、OEC管理模式

五、市场链管理

一、海尔奇迹回顾

海尔发展比较表

时间	发展现状	与世界500强的最后一名相比
1984	净亏损147万元，向大山大队农民借钱发奖金
1997	销售收入108亿元	1／12
1998	销售收入162亿元，品牌价值192亿元	1／4
1999	销售收入268亿元，品牌价值265亿元	1／3
2000	销售收入406亿元，品牌价值330亿元	1／2

海尔的三大战略发展阶段

时间	战略内容
1984－1991	名牌战略：砸冰箱－得金牌
1992－1998	多元化战略：激活休克鱼，兼并18家企业
1998－2006	国际化战略：在全世界建成12大工业园，新产品进入160多个国家，国外经销点30000多个

海尔成功的秘诀

q “要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文化。

q “明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理。

q “人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念。

q “先谋势，后谋利”——高屋建瓴的品牌方针。

q “否定自我，创造市场”——以变治变的创新策略。

q “卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务。

q “内有文化，外有市场——“吃休克鱼”的扩张方式。

q “国门之内无名牌”——先难后易的国际化战略。

二、管理模式分析方法

管理的定义

管理是通过他人做好工作的意志努力，即管理者运用权力、组织、文化，构建特定情境，以影响、诱导、改变被管理者的意志行为，使之做好所分派工作的意志努力。

管理中介工具

管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段。

——权力：长枪

——组织：绳索

——文化：飞标

权力

——强制人，使之服从其意志

(1)惩治权：暴力、财产、舆论、信息；

(2)奖赏权：财产、舆论、信息；

(3)法（职）权：暴力、财产、舆论、信息；

(4)参议权：财产、舆论、信息、魅力；

(5)专业权：信息；

(6)交易权：财产、舆论、信息。

组织

——定职、定位，明确角色，平准责、权、利

(1)目标；

(2)结构；

(3)制度；

(4)人员；

(5)环境。

文化

——定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆

(1)核心层：价值观念；

(2)理论层：伦理哲学、科学技术；

(3)实体层：生产方式、规章制度、道德伦理、风俗习惯；

(4)表象层：文学艺术、故事传说。

管理客体：被管理者

人行为的内在动因：

生存――人存――永恒

有我――显我――留我

人有我无――失我；

人有我有――保我；

人无我无――中性；

人无我有――显我；

大而众多的“人无我有”――留我――自我获得了永恒。

制约被管理者能动性发挥的因素：

(1)心理状态：积极向上、顺进逆退、随遇而安、自暴自弃；

(2)人际关系：平等融洽——等级紧张、诚信友爱——虚伪狡诈、公平竞争——裙带关系；

(3)人物关系：物用人——人用物。

管理模式的构件：管理方式

具体影响、诱导和改变被管理者的意志行为的方式方法。

尊敬人

赶着走、牵着走不如哄着走：——卧龙、凤雏忠心有异，刘备只在南阳柴门立雪。

尊敬人：承认他人的自我价值，助其自我实现。

“ 尊敬人”对人的意志行为有引导作用和约束作用，因为任何人都会珍惜难以获得的他人的敬重。

信任人

行为是自己选择的，英雄是别人塑造的：时迁不在梁山行窃 。

把人当贼，人成贼；把贼当人，贼成人。

信任人，会给人以力量，他人会感到自我价值的存在，这也就是为他人设计人生的道路。

说你行，你定行；说你不行，你不一定不行。

安抚人

你想着他，他就会想着你：骑马要知步行人 。

不安会导致人的注意力难以集中，饥饿纪律只对简单的体力劳动者有效。

教诲人

是用筷子还是用叉子，都是别人教的：不知不为罪。 影响人的意志行为的因素有四：知识信息、主体特质、已有经历、即刻情境；而教诲可增补人的信息，突破人的思维定式，平息人的感情冲动。

激励人

懒人只是可以懒的人：武松在景阳岗上已没有其它选择。

在“可以懒”和“勤劳无益”时，不会不懒。

约束人

信步曲廊是一种享受：穿裤子不完全是为了保暖 。

无际荒漠中的孤独游人不会感到自由。绝对的自由等于绝对的无知，它只会让人恐惧。

何为管理模式？

不同管理模式就是诸多管理方式构成的不同排列。

管理模式知多少？

Ø 6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！

Ø 6！/5！= 6*5*4*3*2*1/ 5*4*3*2*1

Ø 6！/4！=6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*1

Ø 6！/3！=6*5*4*3*2*1/ 3*2*1

Ø 6！/2！=6*5*4*3*2*1/ 2*1

Ø 6！/1！=6*5*4*3*2*1/1

Ø 6！=6*5*4*3*2*1

典型的管理模式简介

v 单重安人的慈父管理模式

v .单重激人的俱乐部管理模式

v 单重诲人的牧师管理模式

v 单重律人的军营管理模式

v 重敬人、信任人、安人的惠普管理模式

v 重激人、律人、信任人的海尔管理模式

v 重安人、律人的IBM管理模式

v 重敬人、信任人、激人的微软管理模式

v 重诲人、激人的通用电器管理模式

v 重律人、安人的邯钢管理模式

v 重激人、安人的四达管理模式

v 重敬人、安人的松下管理模式

三、海尔管理模式的构成

海尔核心价值观念

q 海尔理念——只有创新，没有守业

q 海尔精神——敬业报国，追求卓越

q 海尔作风——迅速反映，马上行动

q 海尔管理模式——日事日毕，日清日高

q 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马

q 海尔用人制度——用人要疑，疑人要用；三工并存，动态转换

q 海尔市场观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；”“只卖信誉不是卖产品；”“否定自我，创造市场。”

q 海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之外无名牌。

q 海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷。优秀的产品是由优秀的人干出来的

q 海尔售后服务理念——用户永远是对的

q 海尔资本运营理念——亮了东方，再亮西方

q 海尔国际市场方向——先难后易

q 海尔发展方向——创中国的世界名牌

海尔对人激励

q 张瑞敏的源头论；

q 只有优等品，没有一等品、二等品；

q 赛马不相马；

q 三公原则：公开、公正、公平；

q 三工并存，动态转换；

q 用人要疑，疑人要用；

q OEC激励；

q 市场链管理激励。

海尔对人约束

q 80／20法则。

q 《海尔人》批评专栏：没发现问题就是大问题。

q 张瑞敏讲的西点军校的四个标准回话：“报告长官，是。” “报告长官，不是。”“报告长官，没有任何借口。”“报告长官，我不知道。”

q 6S大脚印。

q 负激励制度。

q OEC约束。

q 市场链管理约束。

海尔对人信任

q 工作内容和工作目标自主选择；

q 25分钟班长，每天上午10分钟、下午15分钟班长换位；

q 自主管理班组；

q 人人是人才；

q 毛头小子战略；

q 权力分散化战略。

四、OEC管理模式

OEC的基本框架

目标体系

日清控制体系

有效激励机制

目标体系：目标的特征

q 指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。

q 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。

q 这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。

日清控制系统

q 两个方面的内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。

q “日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。

q 日清体系的最关键的环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

有效激励机制

q 激励原则：

Ø 一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。

Ø 二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一起，按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。

q 激励方法，强调及时激励。

Ø 如在质量管理上运用质量责任价值券。员工人手一本质量价值券手册，手册中汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，及每个缺陷应扣多少钱。质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励。同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

OEC的形式与内容

“三本帐”

总账

分类账

明细账

“三个表”

日清栏

3E卡

现场管理日清表

OEC管理的“三本帐”

q 总账即公司年度方针目标展开实施对策表。它按工作的目标值、先进目标、现状及难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。

q 分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。

q 明细账，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。

日清栏的构成

q 一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，并公布于众。

q 另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的纪录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。

3E卡

q 3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明、生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪，并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。

q 其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确的定量结果，体现了用数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行。

现场管理日清表

即管理人员的日清台账，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。

日日清的内容

区域日清

职能日清

区域日清七项内容

q 质量日清。主要针对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行处理。

q 工艺日清。主要对当天的件检验结果与其它工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。

q 设备日清。主要针对设备的例行保养、设备完好状况和利用率，及责任人等情况进行清朝理。

q 物耗日清。主要针对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。

q 生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。

q 文明生产日清。主要针对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。

q 劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。

q 上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。

q 区域日清所要解决的问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。

职能日清

即各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它包含两个部分：

一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。“5W3H1S”是：

（1） WHAT：何项工作发生了何问题

（2） WHERE：问题发生在何地

（3） WHEN：问题发生在何时

（4） WHO：谁是问题的责任者

（5） WHY：发生问题的原因

（6） HOW MANY：同类问题有多少

（7） HOW MUCH COST：造成多大的损失

（8） HOW：如何解决

（9） SAFETY：有无安全注意事项

二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。

职能日清所要解决的主要问题：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。

OEC的运行程序：三段九步

第一段包含三个步骤：

（1）召开班前会，明确当天的目标及要求；

（2）按目标和标准工作。生产系统按照七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制；

（3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每两小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。

第二段，班后清理。分五步按组织体系进行纵向清理：

（1）自清。生产岗位填写“3E”卡，管理岗位填写日清台账。

（2）考核。由班组长根据一天对每个人自清进行考核确认，然后报车间主任。

（3）审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。

（4）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，填写分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司总经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清台账”，并将当天职能分管出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇报公司主管副总经理。

（5）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。

第三阶段为整改建制，即由各职能部门会同有关部门主管，根据 “日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。

OEC的效果

q 提高管理精细化程度

Ø OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时限、最小范围。它可消除企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，和对瞬间状态的控制。

q 提高流程控制能力

Ø 一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了100%；从时间上看，由过去的50%上升到了98%以上。

q 完善企业激励机制

Ø 在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按职责考核，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。

q 培育高素质员工队伍

Ø 通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，一支高素质的队伍迅速成长。

五、市场链管理

市场链

q “把市场经济中的利益调节机制引入企业内部；

q 在集团的宏观调控下，改造企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系；

q 由原来的单纯的行政机制——纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责——转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系；

q 通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单；

q 形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链。

业务流程再造

q 从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计；

q 把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构；

q 强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程；

q 每一个业务流程都直接服务于顾客；

q 领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；

q 每一流程具有高度的决策自主权；

q 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；

q 使企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得显著的改善。

以“市场链管理”为核心的业务流程再造的内涵

q 用“市场链”来再造业务流程；

q 以索酬（S）、索赔（ S ）和跳闸（T）为手段；

q 以流程创新为核心，以“订单”为凭据；

q 重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人都有自己的顾客、每一个人都与市场零距离、每一个人的收入都由“市场链”来支付。

市场链管理的特征

q 以SST为手段：在每一个流程内的上道工序岗位与下到工序岗位通过索酬、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。

q 以流程再造为核心。

q 以“订单”为依据。

q 以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个市场内部链，流程之间的内部“订单”履行以OEC为管理保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速的完成“订单”的各项内容。

q 以追求顾客满意度最大化为目标：通过“市场链”，把终端客户的满意度无差异的传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。

q 价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而是全部由自己服务的“顾客”来支付。

集团组织结构调整以前的组织结构（传统的事业本部制结构）

q 集团下设六月个产品本部；

q 每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部；

q 各事业部内分别设有规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。

q 同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大中心；

q 八大中心和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；

q 产品本部和事业部是行政隶属关系；

q 产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。

q 在这种组织结构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。

集团的战略性组织架构调整

q 第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；

q 第二步把原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司；

q 第三步把这些专业化的的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。

q 整合后集团形成直接面对市场的完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。

q 经过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程。

q 使企业形成一个开放的系统，这个系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现与用户零距离。

核心流程的建立（以商流本部为例进行说明）

q 商流本部内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。

q 全国各地工贸公司设产品线和区域线。

q 这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构。

q 在商流的核心流程当中产品线主要负责市场“订单”的获得和产品的直销工作；

q 市场资源部主要负责营销渠道的建设和管理；

q 区域线主要负责商业单位“订单”执行及回款的控制。

q 在商流的支持流程中，企划部主要负责集团广告的策划和媒体管理。

商流内部流程网络图

产品线

市场资源部

区域线

企划

OEC

用户

需求订单

满足用户订单

企划广告

支持流程的建立（以人力资源开发为例进行说明）

q 人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训开发部。

q 这样人力资源开发中心内部形成以生产效率提升和市场效率提升为核心流程，以培训开发和中心人力资源开发创新为支持流程的内部业务流程。

q 生产效率组长和市场效率组长分别通过调查研究，从“市场（生产效率组的“市场”指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物流、资金流）”获得需要提高效率的订单，将订单传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足顾客需求，从而获得报酬。

q 在核心流程的业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事主管）获得信息、政策及平台等方面的支持；培训管理员需要从培训捕获的培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就形成了中心主管和培训部主管为核心岗位的支持流程。

人力资源开发中心内部流程图

OEC

事业部需求

效率组长

人力主管

人事

分配

培训

中心主管

培训部

中心主管

培训部

模式创新

满足事业部需求

确立流程岗位负债经营机制

q 负债经营机制就是将企业以前无偿让员工使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给你提供的这些资源就是你的负债。

q 你经营这些资源就必须运用创新的办法使资源增值。

负债经营机制的确立的两个发展阶段

q 第一阶段就是以OEC管理为平台，通过“市场链”把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。每个人都有一个“市场”，每个人根据“市场”的需求（与“市场”签订SST合同/契约）确定自己的主项目标和辅项目标，并且量化目标及酬劳。

q 第二阶段是通过“三E卡”（OEC管理）进行控制，每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔。每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标要求，那么他就能获得较高的收入。

负债经营的过程

在“市场链”运行过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。

q 首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，比照国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值目标；

q 通过竞标的形式确定经营自我的创新主体；

q 然后创新主体与下一流程签订负债经营合同，明确SST标准；

q 最后达到资源增值的目标。

市场链负债经营图

资源

目标

增值的

资源

激励

通过竞标找出主体

创新

每个员工都是经营自我的创新主体

工资流

兑现

商品

订单流

工资

订单

内部价格体系

q 产品事业部与商流本部的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购价=产品市场价格×（1－折扣比例）。

q 产品事业部与物流本部的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基础（以后根据上年度的采购费用作为基数），双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流本部的采购价，即采购价=物流采购价×（1+折扣比例）。

q 人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由人力资源中心的服务而提高生产效率，从而降低的成本作为基数，双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额作为人力资源中心应得的报酬。

q 研发中心与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品带来的新增利润作为基数，然后双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额作为研发公司应得的报酬。

业绩评价与分配体系

出运85万元产品

工资总额100

计划订单100万

客户

市场

市场经理

备货经理

商务经理

市场订单

生产

制单出运

100万元订单

100万元的产品

50%

30%

20%

满足客户需求的产品

工资总额

货物出运

代表外部效果

假设

应发

工资流人员

订单流

流程

用流程咬合方法计酬 50 80－50=30 85－80=5

用职能管理方法计酬 100×50%=50 100×30%==30 85×20%=17

酬劳分配示意图

市场经理

备货经理

商务经理

市场效果

市场经理实得50元

备货经理得到80元，需拿出50元作为当初购买市场经理100万元订单的酬劳，商务经理实得30元

商务经理获得的85元酬劳，其中需拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元订单的产品，商务经理实得5元

根据实际产生的效果，企业支付85元酬劳

业务流程的基础管理——OEC

q OEC管理是海尔集团业务流程再造的一个主要平台。

q 无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以OEC为基础和保障的。OEC的核心是体现在每一个岗位、每一个流程都有一个3E卡。

q 上述所有方面的实施都离不开OEC管理。

人力资源开发流程整合前后的对比

内容	整合以前	整合以后
职能	职能指导、监控作用：发现并纠正各单位劳动人事管理过程中出现的问题。	职能服务作用：为各单位提供劳动人事管理、效率提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出现的问题是本部门内部的问题。
职责	Ø 负责各单位的劳动人事管理总体指导政策的制订 Ø 监控指导各单位进行劳动人事管理，发现管理过程中的问题并指导监控纠正，问题责任在事业部 Ø 监控指导各单位员工培训工作	Ø 负责各单位效率的提高，效率提高得到单位的认可后从中索取酬劳 Ø 负责各单位劳动人事管理工作，如果管理中出现问题将受到各单位的索赔 Ø 负责依据各单位提出的培训要求，设计培训课题，并组织进行培训，培训效果达到各单位的要求，向被培训单位索酬，否则将被索赔。
经济关系	由集团支付所有费用开支，旱涝保收	中心对其它公司进行的效率提高得到认可后，获得的酬劳支付所有的费用开支

技术开发流程整合前后的对比

内容	整合以前	整合以后
职能	对下属产品事业部进行技术指导监控、考核	为产品事业部提供满足市场需求的新产品
职责	根据产品事业部提出的要求，设计开发新产品	根据市场上的用户需求，向产品事业部提供适应市场需求的新产品
经济关系	设计的新产品只要符合产品事业部的要求，便可以得到酬劳，酬劳支付按照新产品的产量挂钩，酬劳支付一般按照两个阶段支付，新产品达到一定的产量后支付一半的酬劳，再达到一定的产量后支付另一半酬劳。新产品的开发人员只关心产品的质量，而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长期效益不关心。	设计的新产品必须具备一定的市场竞争力，必须在市场上有销量才能得到酬劳，酬劳的支付一般分为四个阶段，各阶段兑现额度主要考核产品实际销售量、毛利率、质量损失、社会返修率、新产品难易程度等方面。新产品开发人员关心产品的市场效果与质量状况，提高人员的市场意识和抢订单意识

整合前的研发部门与产品事业部经济关系

新产品开发组

产品事业部

产量

设计新产品

产品投产

支付酬劳

整合后的研发部门与产品事业部的关系

新产品开发组

产品事业部

市场

效果

销量

毛利率

质量损失

返修

商流

资金流

售后

确认

支付酬劳

事业部

受益

设计

新产品

产品推

上市场

闸口部门

考察分析市场，以获取市场信息

支持流程与核心流程的整合

q 支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”。它们之间的关系是契约关系。

q 业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要是行使管理职能，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，主要是行使服务职能。只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。

海尔集团劳动生产率管理系统

单位：	月计划销售收入￥	日实际销售收入￥	日累计	当日在港人数	计划工作时间（h）	实际工作时间(h)	计划劳动生产率（元/人.小时）	实际劳动生产率（元/人.小时）	当日计划完成率	本月累计生产率（元/人.小时）	差异原因分析
	A	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K
冰箱事业部	273840000	8240000	72501500	2002	8	8	479.2	514.5	107%	4630.5
电子事业部	215105020	2195351	57997545	1512	8	8	637.5	181.5	28%	2115.5

海尔集团劳动生产率管理系统说明

上图各栏目数据来源如下：A、B栏由资金流推进本部输入；C栏自动累计；D、E、F三栏有各事业部考勤系统自动生成；G栏由人力中心每月根据年度计划确定；H 、I、 J自动生成，这样可以避免出现虚假数据的现象。运用此系统可掌握各事业部每天劳动生产率完成情况、工作时间情况、销售收入情况，并根据各项数据对各单位进行排序，同时当日的实际完成情况与人力资源开发中心驻该单位的人力主管的收入直接挂钩。

上图所示的数值为2000年7月6日的劳动生产率情况，由于电子事业部当日劳动生产率仅完成计划的28%（这种情况已经连续出现一周多），因此当日驻电子事业部的人力主管的工资被否决；同时生产效率组长通过到现场调查，发现影响电子事业部效率的原因一是现场操作工的技能不高，迫切需要培训；二是现场工人的分配制度存在不合理现象，人员的积极性不高。

于是便与事业部协商获取提高效率的订单，通过培训部员工的培训和调整人员的分配制度，使电子事业部的劳动效率不断提高，到9月份达到建线以来的最高水平。同时，人力中心也从电子事业部获得了17万元的酬劳。

外部市场资源与内部流程的整合

纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大限度的整合市场资源，大幅度降低降低运营成本。其中最主要的部分：

q 一是物流与分供方的“市场链”整合，纳入国际化供应，实施全球化规模采购，借力整合邮政配送网络；

q 二是商流域销售渠道的“市场链”整合，海尔集团提出了“商家设计，海尔制造”的与市场零销售营销模式。

物流与分供方的整合

q 物流在经营中通常被称为“第三利润源泉” 。

q 物流整合第一步是整合采购。将集团的所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，在全球范围内采购质优价廉的零部件，既降低产品成本和提高产品的竞争力，又保持产品质量的一致性。

q 通过与国际化分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购JIT。

q 同时在内部实施B2B网上采购与网上招标、网上支付，实现集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度地缩短采购周期。

q 在储运方面，统一运输，优化运输网络，通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供保证。

q 在生产物资配送方面，实施JIT送料，加快库存资金的周转速度，减少呆滞物资。

物流流程再造前后形象对比

水位

沉淀

原材料

半成品

成品库存

商业库存

国际化分供方 JIT采购 JIT送料 JIT配送

商流与销售渠道的“市场链”整合

q 海尔成立商流本部的目的在于整合资源，提高商品流通速度，扩大市场份额，降低商品流通过程中的运行费用，提高人均效益。

q 从产品到商品的流动过程即为商流，包括售前，售中、售后三部分，商流由海尔推进本部和国内推进本部两大部分组成。

q 海外商流与国内商流整合程序和机制基本相同，只是海外商流面对的是国际市场，国内商流面对的是国内市场。

海尔商流的整合的三个层次

q 一是业务流程的整合。新成立海外推进本部，对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、“订单”执行到安全收回共分成26步，清楚地规定了每一步的标准、责任人及操作的规范。由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了“订单”的执行效率。

q 二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，各公司同国际接轨的程度不一致，为此制定了规范统一的操作标准，搭建商务平台，提高运行效率。

q 三是推出“市场链”整合机制。整合后，海外推进本部内外均采取了“市场链”的激励办法。

Ø 对外，同各产品事业部签订采购合同以明确责任。同时用“SST”的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根据计划和实际情况的差距，通知工厂的SST结果，发现问题，及时跳闸。这样做不但能使问题及时发现，而且大大提高了工厂备货的积极性。

Ø 对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同，明确个人的目标和激励标准，这样激活了每个人的自我发展的积极性。

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